Impactos do Memorando de Entendimento no Property Management
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Uma análise obrigatoriamente superficial sobre a existência de impactos significativos no Property Management da crise profunda em que entrámos – brutalmente agudizada pelas medidas acordadas com as instituições internacionais com as quais acordámos um empréstimo (…).
Uma análise obrigatoriamente superficial sobre a existência de impactos significativos no Property Management da crise profunda em que entrámos – brutalmente agudizada pelas medidas acordadas com as instituições internacionais com as quais acordámos um empréstimo – levará à conclusão que existirão e que virão provavelmente na forma de tsunami, afectando todos os players, proprietários, investidores, ocupantes, gestores, fornecedores, etc., obrigando, por garantia de subsistência aqueles que o conseguirem, à adequação a um novo paradigma da nossa economia e consequentemente do mercado imobiliário. Sobrevivência em modelo “Day After”.
O que fazer? Diminuir custos operacionais, cortar nos investimentos de capital? Em simultâneo, manter/aumentar a taxa de ocupação a todo o custo, nem que seja para não suportar os custos operacionais, afectando consequentemente a rentabilidade mas considerando esse um mal menor? Promover o client retention como nunca foi promovido em Portugal entrando no campo aceitação de práticas dos clientes nos atrasos no cumprimento das obrigações contratuais? Adoptar planos excepcionais de carências dessas obrigações por período determinado, para fazer face a dificuldades circunstanciais dos clientes? Em resumo: Diminuir custos e, no mínimo, manter receitas, mesmo que abaixo das potenciais? Tantas questões e muito pouco certezas. Uma estratégia que incorpore algo de todas e muitas outras aqui não descritas.
Não tenho certezas quanto à dimensão qualitativa e menos ainda quantitativa dos impactos para a actividade do Property Management. O que poderemos fazer? Como nos preparar? Qual a probabilidade de sucesso da equipa de gestão e consequentemente daqueles para quem é realizada a gestão?
Parecendo um lugar comum, entendo que este é um dos últimos, senão mesmo o último dos momentos em que temos a oportunidade de abertamente fazermos “psicanálise empresarial”, fazermos uma analise introspectiva na qual procuramos respostas para: O que podemos fazer para sermos melhores, mais eficazes, mais expeditos, mais observadores, mais perspicazes? Como fazer para passar a mensagem para o interior da equipa? Como passar a mensagem a todos quantos fazem parte do esforço colectivo, sobre a importância do trabalho de cada um para se atingirem os objectivos no tempo e com os recursos desejáveis, garantindo o ganho face à concorrência sempre presente?
Este é o último momento, e pode já não ir a tempo, para investir tempo e recursos na estruturação de programas internos de optimização de processos, investir na análise da organização interna e promover melhorias, promover ganhos na organização, promover eficiências que resultarão na capacidade de prestar o serviço mais eficaz ao mesmo preço ou o mesmo serviço a um preço mais baixo.
E pode não chegar. Pode não ser suficiente. Podemos morrer na praia. Mas temos a obrigação de tentar. Temos o dever para connosco de o fazer conscientemente, ponderando da bondade de cada cêntimo investido e na obrigação de devolver mais que o entregue e de forma sustentável.
Em simultâneo, temos a obrigação de olhar o mercado à nossa volta. Auscultar o mercado para as necessidades dos agentes. Procurar oportunidades de negócio para entrega da nossa expertise. As nossas capacidades estão exploradas no serviço que entregamos? Será o serviço que entregamos aquele que melhor explora as nossas capacidades e competências e mais valor traz à nossa organização? Em resumo, estamos bem enquadrados no mercado?
Precisamos urgentemente de criar uma cultura que incorpore um estado de desassossego. De inconformismo. De procura sistemática de melhores e novos caminhos. Assumir e cristalizar, culturalmente, um estado de sistemática melhoria interna, de ganhos diários, de pequenos incrementos em detrimento de reformas globais que invariavelmente ficam pela metade com benefícios nulos e custos enormes. Precisamos, preciso, de fazer o caminho, passo a passo, para atingir o objectivo delineado em planos de médio e longo prazo. É preciso fazerem-se planos de médio e longo prazo, em primeiro lugar. Obrigatoriamente com total aderência à realidade da actividade desenvolvida e do mercado onde operam.
Dá trabalho, mas parece-me que já percebemos que é o único caminho, ou ainda não? Amanhã, espero que colectivamente tenhamos começado a dar a resposta.
* Frederico Mondril, director do Departamento de Gestão da Abacus Savills
O que fazer? Diminuir custos operacionais, cortar nos investimentos de capital? Em simultâneo, manter/aumentar a taxa de ocupação a todo o custo, nem que seja para não suportar os custos operacionais, afectando consequentemente a rentabilidade mas considerando esse um mal menor? Promover o client retention como nunca foi promovido em Portugal entrando no campo aceitação de práticas dos clientes nos atrasos no cumprimento das obrigações contratuais? Adoptar planos excepcionais de carências dessas obrigações por período determinado, para fazer face a dificuldades circunstanciais dos clientes? Em resumo: Diminuir custos e, no mínimo, manter receitas, mesmo que abaixo das potenciais? Tantas questões e muito pouco certezas. Uma estratégia que incorpore algo de todas e muitas outras aqui não descritas.
Não tenho certezas quanto à dimensão qualitativa e menos ainda quantitativa dos impactos para a actividade do Property Management. O que poderemos fazer? Como nos preparar? Qual a probabilidade de sucesso da equipa de gestão e consequentemente daqueles para quem é realizada a gestão?
Parecendo um lugar comum, entendo que este é um dos últimos, senão mesmo o último dos momentos em que temos a oportunidade de abertamente fazermos “psicanálise empresarial”, fazermos uma analise introspectiva na qual procuramos respostas para: O que podemos fazer para sermos melhores, mais eficazes, mais expeditos, mais observadores, mais perspicazes? Como fazer para passar a mensagem para o interior da equipa? Como passar a mensagem a todos quantos fazem parte do esforço colectivo, sobre a importância do trabalho de cada um para se atingirem os objectivos no tempo e com os recursos desejáveis, garantindo o ganho face à concorrência sempre presente?
Este é o último momento, e pode já não ir a tempo, para investir tempo e recursos na estruturação de programas internos de optimização de processos, investir na análise da organização interna e promover melhorias, promover ganhos na organização, promover eficiências que resultarão na capacidade de prestar o serviço mais eficaz ao mesmo preço ou o mesmo serviço a um preço mais baixo.
E pode não chegar. Pode não ser suficiente. Podemos morrer na praia. Mas temos a obrigação de tentar. Temos o dever para connosco de o fazer conscientemente, ponderando da bondade de cada cêntimo investido e na obrigação de devolver mais que o entregue e de forma sustentável.
Em simultâneo, temos a obrigação de olhar o mercado à nossa volta. Auscultar o mercado para as necessidades dos agentes. Procurar oportunidades de negócio para entrega da nossa expertise. As nossas capacidades estão exploradas no serviço que entregamos? Será o serviço que entregamos aquele que melhor explora as nossas capacidades e competências e mais valor traz à nossa organização? Em resumo, estamos bem enquadrados no mercado?
Precisamos urgentemente de criar uma cultura que incorpore um estado de desassossego. De inconformismo. De procura sistemática de melhores e novos caminhos. Assumir e cristalizar, culturalmente, um estado de sistemática melhoria interna, de ganhos diários, de pequenos incrementos em detrimento de reformas globais que invariavelmente ficam pela metade com benefícios nulos e custos enormes. Precisamos, preciso, de fazer o caminho, passo a passo, para atingir o objectivo delineado em planos de médio e longo prazo. É preciso fazerem-se planos de médio e longo prazo, em primeiro lugar. Obrigatoriamente com total aderência à realidade da actividade desenvolvida e do mercado onde operam.
Dá trabalho, mas parece-me que já percebemos que é o único caminho, ou ainda não? Amanhã, espero que colectivamente tenhamos começado a dar a resposta.
* Frederico Mondril, director do Departamento de Gestão da Abacus Savills
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